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金科医疗股票行情

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股市中业绩好的医药股票都有哪些?

可以关注近期强势的并在地震中可能受宜的医疗股票。000952广济药业。
虽然昨天的大地震不会对股市造成致命的影响,但是心理层面的弱化和相关受灾公司的复盘后可能波及股市,CPI可能因为四川的需求问题继续高位运行,继续加大了宏观调控的的预期,而中国银行决定5.20日开始再次上调存款准备金率,这再次对现在投资者很弱的信心产生很大压力。大盘短线不是太乐观。
大盘反弹后连续拉升后遇到的抛压和上方的均线压制比较重,现在已经连续多个交易日震荡走低,已经逼近20、30均线了,20.30日均线不能够失守,如果失守反弹可能就到此为止了。从日线状态显示,大资金进出指标之前几个交易日就被击穿了连续下行,短时间的下降趋势就不可避免了,而在周线状态下大资金进出指标已经被压缩在两条趋势线之间,大盘选择方向的时候来了,3567这个支撑点位失守无法在短时间内强势收复,机构可能会选择继续做空,大盘可能会再次考验3000点的政策支撑,前期拉高时由于已经抛售了不少的筹码,所以这波如果杀跌机构自己筹码利润缩水的负担又小了不少。现在要注意控制仓位),如果大盘复制上次熊市场中连续的下跌强势反弹冲击年线,最后以失败收场,加速下跌探底的走势就要小心了(没人希望这样,但是股市的运行是不以人的意志为转移的,虽然股评机构都在造好后市不得不多分谨慎),总的来说大盘的这次反弹比预期中的还弱,大盘只有强势突破并站稳3800后市才有戏,那将是个标志。反弹有望延续至4400附近,突破不了反弹行情就有可能让股评们预测的5000点以上的希望再次落空。
大盘(从WVAD指标上看该指标从1.28日零线被击穿来之前第一次上穿零线发出了中线投资者买入信号,但是该指标今天再次失守要注意风险了),而且后市如果再次快速缩量下跌就不乐观了,建议逢高出局规避风险,之前印花税降低带来的巨额疯狂资金狙击股市时,本人曾以为主力机构的减仓行为应该会有所减缓,虽然仍然认为机构会继续拉高出货但是并不认为当天会出货。但是当天盘中曾经有波巨大资金的抛售行为,大幅度打压股指将巨大的疯狂追高资金都打得招架不住,原来以为是大小非所为,现在结果出来了。根据最新的数据统计在当天基金和保险两大机构借大涨大幅度减仓高达317亿,广大散户再次成为追高的主要力量。而这几天累积下来主力资金如果仍然是保持24日的抛售态势,从24日到现在,机构减仓估算接近500亿,而这些筹码再次落到了散户手里,主力出货态势不停止,后市仍然不乐观,而宏达股份打开跌停后小非放量出货,根据统计平原实业和益多园房产减持分别达到696万股和751.36万股悉数清仓,一天之内合计出售比例达到2.81%远远超过上次所谓的限制大小非一个月只能够出货0.99%的规定,而上证所的惩罚措施确是象征性的惩罚一下,对于已经清仓的小非来说没有任何影响,如果不能够妥善处理这个违规行为,今后“跟风者”不会在少数(这周冠福家用的大小非违规解禁超过了0.99%的限制达到1.19%,TCL打了个擦边球抛售了1.01%,跟风已经出现,这对机构来说是很大的心理压力),之前所谓的限制大小非的一系列所谓利好政策都成了一个漏洞百出的利好了。
3300仍然是牛熊的转折点。投资者可以根据反弹的力度选择逢高减仓的点位,大盘反弹乏力的时候就是出局的时候。
资金的供需决定了股市的运行规律,买的资金多于卖的就涨,卖的多于买的就跌,而在一个趋势内因为一个大利空消息卖资金长期大于买资金,那这个较长的时间内都会是下跌行情。
大盘24日暴涨,而多数散户套在5000点上方,大多数股现在涨幅都没超过20%反弹相对较弱,大多数深套散户都不会选择卖出,现在的量能不能够简单的认为机构进来了等片面的认识,现在新老基金之间的搏弈非常复杂,新基金被迫建仓,老基金在高位就在逐渐吐出筹码边打边撤逐渐降低仓位以规避大小非的压力,24日盘面曾经有过一波幅度很大的杀跌,在利好消息带来的巨大的疯狂资金面前能够把大盘打低这么多的绝对不是那些炒短线的散户和游资能够办得到的,不排除是大小非减持所为(现在数据已经出来了是基金和保险两大主力大幅度减仓317亿造成的)。看习惯了我帖子的人都知道我不太喜欢做表面的文章,而是更愿意去分析大多数人不愿意承认不想去承认的风险部分,不过该说的我还是要说,可以做为朋友们的参考,采纳与否可以自己抉择。这次的政策不排除后续可能还会有其他政策的可能性但是短期的风险我们却仍然得关注,导致这次大跌的真正原因是巨大的大小非解禁资金和巨额增发,不是印花税,大小非解禁资金已经远远超过了主力资金的承接能力,主力资金能够选择的只有逐渐降低仓位,这样他们的损失会相对来说小些。而印花税的下调很多人认为是特大利好足以改变股市运行轨迹使行情反转,但是这种想法有点片面,印花税给市场带来的增量资金有2000个亿就很不错了,而大小非今年要兑现的资金量近3万亿,这相当于整个市场主力资金的规模,而这只是开始而已,2009年2010年解禁的大小非资金量还要以近6倍的数量进入流通市场,而大小非才是根本问题,最关键的是本来就是想让市场来消化大小非而不是政府自己掏钱来解决,就算由中央来解决这么巨大的资金中央也很难承受得起!
有专家提出政府救市有4个方面可做
一、降低印花税,现在已经做了,不过前面也分析了2000亿的资金量不足以支撑起近3万亿的大小非
二、将国有限售流通股划归社保基金,令其坚持价值投资、长期持有(这就存在一个问题,国有限售股的拥有人数数量众多,资金量巨大,如果国家出政策强行将这类股划到社保基金阻止这类股权人套现,那国家怎么解决和这些利益集团之间的矛盾!如果是让社保基金以购买的形式收购这类资金,又存在钱远远不够的问题)
三、效仿香港特区政府应对亚洲金融危机,成立平准基金(需要钱呀)
四、效仿美联储向证券公司等投资机构直接国家注资,扩大市场对股票的需求(还是需要钱呀,维持社会平稳运行本来就需要巨大的资金投入,让国家用财政收入来救股市不太现实)
所以说在有真正的解决大小非问题的措施政策出现前,主力会看得很清楚的,实质问题不解决,还是会导致主力资金在大小非的逐渐的抛压下瓦解的,既然救市政策已经出来了,就要顺短时间内的势而为,对机构来说拉高出货才是明智的,大资金投资股市也是为了赚钱,不是为了当长期的股东。所以印花税现在建议暂时看成主力机构拉高出货的一个利好消息吧,在实质性政策出来前,主力都会对大小非一直处于警觉状态,不敢做大行情,做得越大,主力资金死得越惨。
而这段时间的新股以不可思议的疯狂数量发行没有断过,国家降低印花税的目的就更令人深思了,不排除顺便满足股民要求的同时(政府面子也做足了),逼迫主力资金在现在的点位做多,去接大小非,而连续的大量新发基金也是借市场的钱(羊毛出在羊身上,政府什么都没出,还是散户的钱)去接大小非,市场在短时间火暴的情况下,又引诱其他场外的资金介入,新股发行的资金压力也短暂缓解了,一箭多雕。
而之前的熊市是由国有股减持造成的,05年1月熊市进行时印花税调低的结果是有一定幅度拉升后主力再次出货,大盘再次震荡下行探底创下新低,现在的情况和当时有点类似可以谨慎参考。

医疗股票行情

整个板块还没突破十二月十二日高点,属于弱势板块

医疗股票与白酒股票谁更容易涨?

医疗股票最近很多涨幅较大,一般情况下
小盘的,科技含量高,稀缺性强的医疗,医药股容易涨,一般走短中线行情
有些传统的大盘医疗股股性较差,一般大盘没有大的变化,它也不怎么涨跌,类似钢铁,银行股
白酒类的中大盘股容易涨,一般走长期慢牛行情

医疗板块的股票有哪些 ?

现在的医疗板块还是非常火的,相信长期的投资潜力会更大。我刚查了下,医疗板块涉及到的股票也是不少的,你可以用阿牛智投的快速选股功能筛选下。
不过想投资医疗板块的话,我建议你最好用增强选时工具再进一步筛查下股票的基本面状况,然后根据你的操盘习惯,选择好股票评分高、选时收益好的股票进行操作。

求 储存业务中客户服务策略 论文一篇

关于商业银行“四位一体”客户服务体系的思考
摘要:随着我国对外开放的不断发展,国内商业银行正逐步树立起“以客户为中心”的经营理念,不少银行推行了客户经理制,由客户经理将客户的需求集中起来,提供“一站式”服务。而国外银行在走过客户经理营销阶段后,转而强调为客户经理提供强有力支撑的内部支持系统,形成“四位一体”的客户服务体系。面对这种状况,我国的商业银行应借鉴国外商业银行客户服务体系的经验,总结实行过程中的教训,建设有中国特色的客户服务体系。
关键字:四位一体 客户服务体系 商业银行

一、“四位一体”客户服务体系的涵义

所谓“四位一体”客户服务体系,是指商业银行的客户经理、产品经理、项目经理和风险经理四者之间的分工协作、共同为客户提供全方位服务的一种架构。
客户经理是全权代表银行与客户联系的“大使”,由客户经理将客户的需求集中起来,提供“一站式”服务。但由于客户需求是多方面、无定式的,涉及到的专业知识繁多,尽管银行可以通过各种手段来提高客户经理们的业务素质,但由于金融市场环境的复杂多变,客户经理不可能也不必要成为一个“全能人才”,在很多情况下,客户经理只能将客户需求转达给行内有关部门,再将行内部门的认知及建议转达给客户。因此,客户经理自身不光要满足客户的业务需求,同时还要促进银行内各部门在政策允许的范围内满足客户的需求。[1]
从产品经理与客户经理的关系来说,客户经理面向的是客户,包括开发客户和维持与客户的良好关系,而产品经理则根据客户经理的要求量身定做客户所需产品或产品组合,设计符合客户特点的个性化方案,并负有引导客户需求、完善产品的职责。产品经理的出现可以帮助客户经理解决在实际业务操作中出现的依靠自身难以解决的问题,从而缩短反应时滞,快速、圆满地发掘和满足客户需求,增强银行的营销效果。
从客户经理与风险经理的关系来说,客户经理处在与客户接触的第一线,负责对客户的调查了解、信用信息采集和客户未来发展前景的预估。而风险经理则根据银行风险管理的需要,对客户的风险进行识别和度量,独立提交风险评估报告供信贷委员会决策参考。通过在分支机构派驻直属总行的风险经理,可以使风险管理更贴近市场,有利于及时发现风险、控制风险,而且可以将银行的风险管理关口前移,实现风险的源头控制,同时也可以减轻客户经理在开拓业务时对风险防范的疑虑,并协作客户经理更有针对性地开拓客户。
从客户经理与项目经理的关系来说,两者同样是一种业务协作关系。由于客户经理与客户联系紧密,了解客户有关投行项目的需求,但客户经理对于复杂的投行项目并不具备规划运作的知识和能力。而项目经理拥有投行项目运作的专业知识和能力,但与客户的联系较少,难于发现客户的项目需求。因此,客户经理与项目经理的支持、协作,是一种完美的投行业务运作模式,客户经理专门负责收集、反馈客户项目需求,项目经理负责项目的具体运作和提供专业化服务。在项目运作过程中,还涉及到产品经理提供产品组合,风险经理评估业务风险的环节。
总之,客户经理的主要作用是通过纵向畅通的客户服务系统,集中优势对客户进行差异化营销,而考虑到业务的专业性、复杂性特点,银行相应设置了产品经理、风险经理和项目经理,由客户经理采集市场需求、产品经理提供专业化产品,风险经理评估控制风险,项目经理具体运作复杂的投行项目,他们共同组成市场拓展和专业化服务互动协作的业务团队,体现了以市场和客户为中心、分工协作和“专业化”的特点。这就是“四位一体”的客户服务体系(见图1)。在这个体系中,客户经理处于中心环节,起着沟通后台支持系统和客户的作用。

二、国外商业银行客户服务体系的经验借鉴

国外商业银行按照“以客户为中心”、分工协作和提供专业化服务的原则,普遍建立了以客户经理为核心的包括产品经理、风险经理和项目经理在内的多维度的支持保障体系。
1.从客户经理来说,主要是提供“一站式”的金融服务。例如,花旗银行的客户经理主要负责与客户的联系,跟踪客户的生产、经营、财务、发展等情况,及时了解并受理客户的服务需求,负责银行业务的拓展、宣传及信息收集,等等。又如,德累斯顿银行实行“一站式”的客户经理负责制,无论是跨国公司还是大型的企业集团等,每个客户都只对应一个客户经理,他是客户的金融总顾问,不仅要做好客户的拓展、管理与维护,而且要为客户提供包括战略规划、市场研判、投资专家、理财顾问、业务操作等一系列的综合金融服务。
2.成立独立的产品经理组织机构以支持客户经理的营销活动。“一站式”的客户经理负责制对客户经理的要求很高,但越来越复杂的金融产品已不是客户经理一个人所能全部掌握的,其背后必然要有强大的支持力量。因此,在产品服务上,很多大银行都成立了独立的产品经理组织机构,推行产品经理制,设立助理产品经理、产品经理组或产品经理岗位。例如,花旗银行在其银行从业人员中设有专业的〃产品经理〃,产品经理的职责主要是:产品利润指标,每年要有15%的增长;新产品的开发,每年有两个新产品;新产品在世界的排名,全世界前三名之一;产品经理配合客户经理,根据客户的需求进行设计和提供金融产品。在这种机制下,花旗银行的金融新产品始终处于行业领先的技术水平,其客户经理的营销活动也得以维持强大的竞争优势。
3.在授信业务领域都推行风险经理制,突出其在整个风险管理体系中的重要作用。风险经理一般都是由具有较丰富的风险管理经验,且掌握风险识别、控制技术的人员担任;他不仅要承担审批的职责,且要承担一定数量客户风险和资产质量的动态监控的职责;在审批方式上实行客户经理与风险经理“双签”审批和委员会会议审批的审批制度;采取授权到个人的授权管理和垂直管理的方式。例如,美联银行按照风险类别和管理的业务产品配置风险经理,他们在相对固定的岗位上可以全面了解各种产业、行业、客户、地区、产品和业务流程的风险因素,成为该领域的专家,从而更有利于发现风险和控制风险,也便于分清责任。又如,德累斯顿银行客户行动组的风险经理是公司银行内为客户进行财务风险管理的经理,有效地为银行和客户降低了风险。
4.客户经理与专业的项目机构或人员合作,共同为客户提供专业化服务。对于复杂的投行项目,国外许多大的商业银行基本上是在旗下或在金融控股公司旗下成立独立的投行公司,由投行公司专业化运作证券承销、IPO及上市财务顾问、并购和资产重组财务顾问、证券化等投行项目。当然,商业银行与其关联投行公司在投行业务的信息、客户、资金等方面还是保持着密切的互动协作关系的。至于中小规模商业银行,他们多数是在银行内部设立商人银行部,配备专业的项目经理,与客户经理合作,共同为客户提供专业的投行项目服务。

三、国内商业银行客户服务体系存在的问题
金融产品具有高度的同质性。在拼抢优质、高端客户的激烈竞争中,必须精深理解客户的需求,努力提供别人所没有或提供不了的服务才能立于不败之地。国外商业银行“四位一体”的客户服务体系很好的体现了这一点。而目前,虽然我国的大部分银行已经建立了客户经理制,但我国银行的客户服务体系尚未形成一个统一的整体,存在残缺不全、支持乏力、客户服务水平难于提高的问题。具体来说,主要表现在以下几个方面:
1.客户经理无法提供“一站式”的综合性金融服务。客户经理对于客户的个性化、综合性金融需求以及复杂的融资项目和财务顾问无能为力,难于真正满足客户需求。这除了与客户经理的素质尚待提高有关外,更主要的原因在于国内商业银行尚未建立强有力的客户经理支持体系,而客户经理忙于任务繁重的业务拓展,根本无暇顾及产品组合、融资方案设计等知识的学习和积累。至于财务顾问等复杂项目的服务,更是客户经理所无法提供的。
2.产品经理制的发展存在障碍。目前产品经理制仅在在民生银行、招商银行等少数商业银行实行,多数商业银行尚未引入产品经理制度。而引入产品经理制的银行仍处于摸索和试行阶段,产品经理制的效用尚未得到充分发挥。当前国内商业银行实行产品经理制的主要障碍有以下几个方面:
首先,缺乏合格的产品经理。精干的专业人员配备是产品经理制有效实施的前提条件,这就要求银行必须根据不同客户层面和业务要求有选择地、有针对性地配备相应的专业人员,为客户提供满意度高的产品组合。但目前,对于已实行产品经理制的商业银行来说,其产品经理有许多是直接从客户经理转型而来,多数产品经理的专业素质难以过关,无法为客户设计出满意的产品组合,产品维护和产品改进工作被严重忽视,而有价值的创新产品就更显薄弱了。
其次,业绩评价模糊,激励机制缺乏。我国引入产品经理制的时间较晚,虽然有国外的经验可以借鉴,但由于我国银行整体经营体制与国外银行相差甚远,无法生搬硬套,应建立适合国情、行情的产品经理考核机制。然而,到目前为止,国内银行尚未建立全面的、定量的考核指标体系以科学、动态地评价产品经理的业绩,更未形成合理的、科学的激励机制。这种情况难于调动产品经理的积极性,是产品经理制发展的重要障碍之一。
最后,产品管理和营销体系紊乱。我国商业银行的产品管理和营销职能经常分散在各个业务职能部门,部门之间相对独立、相对分割地开展产品营销与产品管理工作,部门之间很少协作,在开发、应用、改进方面更是出现多个部门表面上是主管、实际上没有主管的现象。[2]
3.风险经理职能定位不清晰。与产品经理制一样,目前也只有极少数银行开始引入风险经理制,但这些银行对于风险经理职能定位的认识并不清晰,尚未在体制机制上为风险经理制创造基本的运作环境,如尚未建立真正的风险垂直化管理、矩阵式管理以及有效的授权体系,缺乏契合风险经理运作特点的评价和考核机制,等等。最重要的是,目前具有专业水平的、合格的风险评估人员严重缺乏,特别是能够熟练运用国际上先进的风险量化手段进行风险评估且又熟悉当地市场和客户的专业人士更是凤毛麟角,因此,风险经理制要在国内商业银行中真正发挥作用需要不断地摸索和完善。[3]
4.项目经理制尚未真正建立。目前,国内一些商业银行设立了商人银行部或投行业务部,这些部门也运作了诸如项目融资、财务顾问等投行项目,但其下的员工并不是真正的项目经理,由于其考核激励机制与银行其他员工无异,一方面其积极性无法调动起来,另一方面也造成其业务素质难以达到运作复杂投行项目的要求,而且商人银行部或投行业务部员工与客户经理的互动协作也非常不够。
总之,在目前,很多国内银行还没有意识到对客户经理的专业化支持协作的重要性,还没有形成一个清晰的、完整的客户服务支持体系。

四、尽快构建有中国特色的“四位一体”客户服务体系

随着WTO过渡期的结束,中外资银行将展开面对面的更加激烈的竞争。根据帕累托的80:20原则,在银行业务中,80%的利润源自20%的优质客户。而优质客户的竞争,最重要的是在于提供优质的、个性化的、增值的全方位服务。在未来的竞争中,哪家银行能够树立“方案专家”的形象,将传统存贷款、结构化融资、并购重组、资本运作财务顾问等业务融为一体,为客户提供最佳的解决方案,它就越有可能赢得优质客户。因而,我国商业银行有必要借鉴国外银行的做法,尽快建立“四位一体”的客户服务体系,充分发挥客户经理、产品经理、风险经理和项目经理的联动协同功能。在“四位一体”的客户服务体系的建设过程中,应注意如下方面:
1.建立科学合理的“四位一体”客户服务体系组织构架。建立“四位一体”的客户服务体系,首先是要形成科学合理的组织架构,理顺客户经理、产品经理、项目经理和风险经理四者之间的关系。在客户拓展端,应明确通过客户经理统一拓展客户,提供“一站式”的金融服务。而产品经理、项目经理和风险经理都是客户经理的支持协作者,是为了强化客户经理对客户的服务职能。因此,产品经理、项目经理和风险经理应通过客户经理服务客户,而不是将他们设计成与客户经理平行的一线市场拓展人员。

2.充分发挥“四位一体”的客户服务体系的联动协作效应。在“四位一体”客户服务体系中,客户经理、产品经理、项目经理和风险经理应加强信息交流和反馈,共同参与对优质客户的方案设计、市场营销及售后服务等活动,形成整体合力。加强联动协作,必须要建立信息共享的客户数据库,更关键的是要建立科学的考核激励机制,科学确认客户经理、产品经理、项目经理和风险经理在方案设计过程中或共同服务客户过程中各自的绩效,并合理分配四者之间的报酬,从机制上切实保障四者联动协作的顺利进行。
3.建立科学的考核和激励机制。在对“四位一体”客户服务体系考核的过程中,要始终贯彻以客户的满意度为标准,实行定性指标与定量指标相结合的原则。对于客户经理的考核,要将每个客户经理作为成本中心和利润中心的统一体,建立收益考核及激励机制,将每一项业务均纳入考核之中,并跟踪统计不同产品、不同客户的收益贡献、成本差异及风险概率,利用回归分析等方法及客户信息流做出参考性预测。同时要以“双重记帐”和“多重利润中心”的方式将客户经理的激励考核与产品经理、风险经理、项目经理的激励考核协调一致。这一点可参照花旗银行的做法:一笔业务或产品收益发生,内部给客户经理、产品经理、风险经理、项目经理同样都记上该笔收益,反映到正规财会账上只做一笔账,而风险损失的发生要扣减收益。在此基础上,对于客户经理、产品经理、风险经理、项目经理下达一定的利润指标等,对于超过指标数额的利润予以分成,给予奖励。在此,值得注意的是对于项目经理,可借鉴投资银行对项目经理的考核激励做法,提高激励弹性,加大激励效能。
4.加强对项目的分析、策划、跟踪、评估工作。随着商业银行业务的越来越综合化,在商业银行未来的业务体系中复杂项目的重要性将愈来愈高。因此,银行的项目经理要和客户经理、产品经理密切配合,对每一个投行项目的实施过程进行监控,建立一个项目监控体系。在项目方案制定过程中,可以把重点放在客户的优势和差异性上,协调、沟通、整合各个项目系统,保持它的完整性,同时,尤其要注意对一些内部和外部不确定性因素的分析,比如国家宏观经济政策、资本市场变化、汇率变动等因素的影响。[4]
5.风险经理要对市场营销的各个环节进行风险控制。商业银行应建立一整套的风险管理体系,不是被动地化解风险,而是更多的是对于潜在的风险进行识别,在风险没有爆发出来就进行了有效控制。在客户管理方面,风险经理要对客户的信用进行全面的评估。在项目实施阶段,风险经理要配合项目经理对项目的可行性分析进行评估和预算,同时合理的计提呆坏账准备,等等。
6.条件许可的银行可建立客户行动组。客户行动组是设立于公司业务部之下,由专业的客户经理、产品经理、风险经理、项目经理组合起来专门为大型的公司客户服务的机构。客户经理纵向上只向其分行的直接上司负责,横向上又牵头与其他部门的若干产品经理、风险经理、项目经理共同组成所负责客户的服务小组,即客户行动组;各部门的产品经理、风险经理和项目经理横向与客户经理一起工作,纵向向其所属部门的直接上司负责,表现为一种矩阵式的运作体系(见图2)。这种客户行动组的做法,由于针对专门的客户有专门的小组工作,较之于传统的客户经理、产品经理等分散于不同部门的做法,行动更快,效率更高。但是正是由于其专业性,容易造成人员的闲置,比如,客户如果不存在投行业务的需求,那么客户行动组中的项目经理有可能无事可干。再者,客户行动组中的人员毕竟有限,客户的需求可能行动组中的人员无法满足,这就需要涉及到寻求进一步支持的问题。面对这些情况,我国商业银行最好是能将客户行动组作为机动的组织,在客户有这种需求时,抽调相关部门的专业性人才组成行动小组。

参考文献:
[1] 王先玉.现代商业银行营销管理理论与实务[M].北京:中国金融出版社,2004.
[2] 司徒珑瑜.产品经理的发展与现代商业银行核心竞争力的培育[J].新金融,2004,(3).
[3] 许建东.商业银行推行风险经理制实践.首届中国金融风险经理论坛演讲论文,2005.
[4] 叶望春.商业银行市场营销——案例与实践[M].北京:中国财政经济出版社,2004.
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中欧永裕混合a赎回几日到账

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